新冠肺炎疫情下的企业现金流管理

新冠肺炎疫情作为一场重大的公共卫生安全事件，对当前中国乃至世界的社会生活和经济运行造成了重大影响，它的出现像一颗重型炸弹，让很多企业还没来得及准备和思考，就陷入到经营困局中，甚至有些企业不得不面临生存危机。“新冠”这只黑天鹅对企业，尤其是中小企业打击最大的，便是企业现金流的问题。

面对疫情的不确定性给企业所带来的的考验，企业该如何进行现金流管理，在疫情中进行自救，实现逆境“突围”？

在CMAS大讲堂第15讲中，河南豫能控股股份有限公司总会计师肖合燕围绕这一主题，进行了精彩论述。

现金流管理的“黄金法则”

在新冠肺炎疫情之下，“三驾马车”投资、消费、出口受到极大冲击，导致生产和需求萎缩，很多企业收入锐减，而人工成本、土地租金、固定资产折旧、利息以及各式各样的费用却并没有减少，成本支出压力大，收支严重失衡。

肖合燕认为，对一些企业而言，疫情对全年营收的冲击并不致命，致命的是短期内无法承受大体量的现金流赤字。尤其是对那些现金流波动性大、支出预测性差以及管理相对薄弱的企业，受到现金的制约和影响更为明显，甚至会由于现金链断裂威胁到企业生存。“对这些企业来说，即使是短期内获得了大剂量的输血或补贴，硬撑了两三个月，但疫情会持续多久，影响有多大谁也不知道，企业依旧会疲于奔命，千疮百孔。”

今年年初，清华、北大曾联合调研995家受武汉新型冠状病毒感染肺炎疫情影响的中小企业，就其收入下降幅度、可维持的时间、成本支付压力、自身对策等8个问题进行了深度调研。调查结果显示，就账上现金余额来看，4%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，17.91%的企业可以维持3个月。

而在复旦大学管理学院所发起的针对 311 位企业家的另一份问询调查中，有22%的企业老总认为，现金流能维持1~3个月，30%左右的认为可以坚持3~6个月，15%的企业高管估计可以坚持6个月到1年。

肖合燕认为，企业如果完善自身的造血能力，需要在现金流管理、成本管控、模式创新、数字化变革等几个维度同时用力，建立新的免疫体系，最终使得企业运营进入良性循环，渡过难关。

那么，如何做好现金流管理呢？肖合燕认为，这需要企业遵循现金流管理的“黄金法则”：

一是掌握商业模式的现金流特点。

对企业来说，不同商业模式在现金流上会呈现出不同的特点。企业投资价值的差异实际上只是未来预期自由现金流的期限结构、持续时间和实现的风险差异。例如，基础设施等领域，期初固定投资巨大，后续运营投资少，现金流稳定增长；资本密集的制造业，固定资产投资和运营资本逐渐递增；渠道零售行业的固定投资比较少，运营资本投资随购买递增逐渐增加，达到一定程度后，随着竞争地位增强，开始逐渐递减；而高科技行业，固定资产投资少，研究开发投资逐年递增。企业现金流管理的核心是管理现金流的波动性，企业要掌握自身所处行业的商业运作模式，以及该种模式下的现金流特点，明白企业对于现金流的可控性到底有多大，只有这样才能有的放矢，提前筹划。

二是做好资金预算和资金计划。

企业资金预算需要能够回答三个问题：“钱从哪里来，怎么花？”“钱什么时候来、何时花？”“钱花在哪里最有效？”对企业来说，提前做好资金预算至关重要。企业对现金流至少要提前半年甚至提前一年进行规划和计划，如果是非常时期，要以周为单位进行持续的滚动预测，并结合企业的内外部环境变化分别进行（乐观、中观和悲观）预测，以能够帮助企业更好应对。

三是与企业KPI/管理半径相匹配。

对企业来说，企业花钱要达到什么目标一定要明确，比如要想清楚营销和推广的对象，营销实现的效率和效果，要维持阶段性资金管理的效率与效益的平衡，同时也要看竞争对手是如何花钱的，免得在竞争中先消耗掉资源。

四是业务赋能。

有效管理现金流离不开前端业务运营的提前谋划。对企业来说，在疫情期间协同业务扭转和改变原来的惯性思考方式和做法至关重要。企业业务部门和财务部门需要共同配合，采取有效的应对行动，包括对合同进行全面梳理，识别上下游供应商、客户变化对企业现金流的影响等。财务部门要对当前环境和可能面临的挑战进行现金流压力测试，及时提示和预警现金流风险；同时拓展融资渠道，做好资金准备。对于供应商、客户款项支付、回收有困难的，需要业务部门和财务部门及时评估影响，商讨特殊的清偿方式。

五是检验/评估花钱的效果，及时“止血”。

在疫情的不确定因素下，企业需要更加注重投资效率。钱到底花的值不值，有没有达到既定目标，还要不要继续花下去，企业对这些问题要阶段性地进行反馈和审视，这样才能及时“止血”，及时调整资源的投入方向。

六是及时处置/盘活无效的资产。

变现企业的金融资产或者处置固定资产可以来补充流动资金。在处置资产的时候要做精细化的现金流评估，来判断处置是不是可以帮助企业获得更多的利益和价值。

七是保持现金的最佳持有量。

现金是企业资产中流动性最强的部分，但现金又是一种非营利性资产，持有量过多，会给企业造成较大的机会损失，降低企业整体资产的获利能力。现金流的管理目的，就是在现金的流动性与收益性之间做出合理的选择。力求做到既要保证企业正常生产经营活动的需要，又不使企业现金被闲置，以获取最大的长期利润。基于我国企业的实际情况，最佳现金余额应恰好能满足企业现金支出需要，因此最佳现金余额应为“经营性大额支出+非经营性大额支出+日常零星支出”的最大可能值。

加强成本管控的重要性

在新冠肺炎疫情之下，改变以往长期使用的粗放式管理方式，提升企业的生产效率，加强企业管理创新，向管理要效益成为企业管理模式变革的不得不为之举。

如何让企业具有真正的成本能力，让成本成为一种对顾客价值的投入，而不是一种价值牺牲，在疫情之下显得尤为重要。尤其是当下，企业需要有更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎之旅，缩减费用、剥离不良业务、杜绝亏损及没有质量的增长，确保企业具有足够的竞争力，而做到这一点的关键是，一定要挑战极限式地降低成本。

所谓极限式降低成本，就意味着要把很多不必要的浪费要减掉。这要求企业首先需要特别注重资金的效率，资金要用到最有效的地方去。其次要进行业务调整，在好的业务方向上让成本效率更高，企业的价值才会突显出来。再次要形成成本结构图，成本费用按固定、变动、可控、不可控进行分类，进行重大成本项目分析，确定哪些成本费用需要保留，哪些成本费用可以砍掉，哪些成本费用需要降低，哪些成本费用需要增加。最后充分把握共享经济所赋予的机遇，以互联网为载体的共享经济的商业模式直击行业信息不对称的痛点，以共享经济为商业模式的公司，规模不再由其所占有的生产资料所约束，使零边际成本成可能，这些企业可有望通过盘活潜在的资源实现无边界扩张。

企业模式革新与数字化变革

所谓危机，往往会危中有机。如2003年的非典，曾让众多企业受到了重创，但京东、携程、新东方等企业却并没有坐以待毙，反而采取积极的应对措施，最终浴火重生，在非典结束后，赢来了爆发性增长，各自成为行业的巨头。

此次新冠肺炎疫情，在对各个行业产生深刻变革的同时，也催生了许多新的需求和机遇。企业需要在商业模式、工作模式、业务模式等方面进行持续创新。正如北京大学国发院陈春花教授所言：“2020年疫情危机，对于很多企业来说，也许是个分水岭。如果企业还在依赖传统模式发展，不做出根本的转变，发展就会受到限制，甚至被淘汰；如果能够快速转变自己，把危机转化为自我变革和寻求新发展的契机的企业，将会迎来全新的发展。”

与此同时，在新冠肺炎疫情期间，数字化的重要性也得到前所未有的凸显。在众多上班族无法回到办公室的时期，兼顾在家隔离与在线工作的远程办公应用迎来了爆发增长机会。企业远程办公涉及到即时通讯、协同文档、在线会议、客户管理、合同管理、员工培训等多个领域的产品和服务，除了远程办公场景中的各种协同工具之外，企业运营在线化、数字化这一趋势也将加速发展。

财务作为企业运营的重要支撑组织，在疫情时期，财务更需要积极应对，通过信息化建设，保证实时协同，支持业务运转。财务共享服务模式的兴起，可以帮助企业进行资金集中管控，提高资金使用效率，实现资本权利上移、经营责任下沉和数据资源汇聚；依托于综合应用大数据、人工智能等先进数字化手段，可推动实现传统财务向数据共享和信息传输自动化以及机器学习智慧化的财务变革；通过广泛地采集企业内外部数据，从企业的小数据集，转化成大数据中心，借助经营预测、风险预测的模型和工具，为管理者提供数据驱动的决策支持、深入价值链的业务支持以及更有效的风险控制，最大程度发挥财务价值，帮助企业渡过危机。

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