疫情中中国企业财务部的特别行动——《管理会计研究》抗疫专题“企业财务部长笔谈”整理

在此次新冠疫情危机应对和复工复产的大背景下，各行各业财务系统和财会团队临危受命，创新工作思路和变革管理模式，在企业防控风险与复工复产等方面发挥了功不可没的作用。《管理会计研究》作为一本立足理论探索、实操创新的专业期刊，因时顺势，特别策划“疫情中中国企业财务部的特别行动”笔谈文章。本次征稿基于企业在具体议题、行业、地域、企业产权性质、经营规模等方面多样性的原则进行话题设置，以求尽可能全方位地呈现疫情中中国企业财务部的具体行动和实操要点。

本次征稿得到了每位应邀企业财务部长的积极响应，谢谢他们的支持，也感谢几位总会计师/CFO亲自主笔，同时还要致谢几位央企总会计师在阅读这些笔谈后给出精彩点评。现将笔谈文章按五个专题整理如下：

一、系统性的疫情应对策略

（1）中国化学工程集团有限公司财务资产部副部长宋志鹏：面对疫情，本集团财务系统迅速行动，紧紧围绕国家财经政策做文章：一是快速响应政策指令，落实各项政策要求，启动特别金融支持保障企业资金链通畅，涉疫资金特办快办，积极开展抗疫物资和现金捐赠超数万元，减免房租超千万元。二是合理反映政策诉求，每月统计企业疫情直接损失和间接影响，评估因素，测算金额，依据实情向财政部、科技部等部委、行业机构建议疫情政策几十篇次。三是有效利用政策补助，充分了解、收集、研究各级政府机关财政、金融、税收、社保、海关、物流等优惠政策，编写《集团防疫期间财经政策操作指南》，全面宣传，指导企业有关机构，确保优惠政策应享尽享。四是详细分析政策成效，每月统计政策应用成效，与疫情影响进行对比分析，及时发现问题，并针对性地指导和解决问题。

（2）中国再保险（集团）股份有限公司财务管理部总经理杜奎峰：作为专业化再保险公司的财务管家，我们始终坚守“稳中求进”。所谓“稳”，就是重点做好企业的现金流规划和资产的流动性安排，着力维持业务平稳增长和资产负债有效匹配，同时“内挖潜、外开源”，切实规避现金断流风险。所谓“进”，就是果断地踏上线上化、数字化、智能化的快车。在应对疫情时，公司很多事情必须按下“暂停键”，行政办公要严格执行封楼、隔离等措施，但是财务系统的各项工作没有“暂停”，很多业务包括2019年报做到了如期出具，这是因为我们提前布局了财务云、RPA、会计大数据等信息技术，加速变革了财务工作模式。我们将持续推进财务系统的线上化、数字化和智能化。

（3）中国能源建设股份有限公司审计部副处长曾发明：本集团为应对疫情，在总部层面对财务管理工作做出统一部署和具体行动方案。主要包括：①练内功，补短板。本集团要求所属企业一企一策，因地制宜，抓好“两金”和资产负债率管控；要求所属企业通过资产端减重、负债端降负、权益端增资、业务端提质，压降资产负债率，并抓好亏损企业治理，一企一策制订个性化扭亏方案；要求所属企业持续压缩费用开支，过紧日子，压减非急需，加强预算刚性管理。②减负担，增效益。要求所属企业精准施策，用足国家政策红利，减轻企业负担，推动企业复工复产；要求所属企业用好国家优惠政策，及时收集国家各项政策优惠信息，以月度简报形式及时传递给下属各企业，切实推动优惠政策落地见效。③要求所属企业利用多层次资本市场，有效整合资源，盘活存量资产。重点是进一步加强资金集中管理，提高金融子企业服务主业功能，加强金融政策的跟踪和研究，丰富公司金融业务功能。本集团践行的“聚资金、助营销、保投资、促清欠、减负债、降成本、增效益”财务管理策略无疑会沿用到后疫情时代。

（4）九州通医药集团CFO许应政：自新冠肺炎疫情暴发起，本公司财务系统重点做了几方面的工作：①利用已建成的财务信息化系统，财务共享中心启动了BCP（Business Continuity Plan，业务持续计划），全部在线远程操作，确保了购销业务的正常结算、费用报销、年报和一季报的正常出具与披露。②在采购支付、疫情物资价格管控、定点医院资信放开等方面增加财务力量和调整举措，达成公司“保障供应、保证不涨价、保质量、保服务”的“四保”承诺。③面对上游预付和医院不回款的双重资金压力，积极发行防疫债对接人行再贷款，全集团获取优惠利率贷款几十亿元，有力保障了资金供应和财务成本。④紧盯各项优惠政策，认真研判和积极争取，为企业争取税收、社保优惠及各项政府补贴。⑤通过热销物资的库存监控、终端客户的账期压缩，保障企业稳健运营。

（5）中建投租赁股份有限公司财会部总经理江桥:面对疫情，我公司持续加强管理会计的运用，深化业财融合与精益管理。一是通过对不同领域、产品的创利分析，精准定位盈利水平与风险相匹配的产品，引导公司更加有效地配置有限的资本、人力等资源。二是运用资金转移定价工具为合同逐笔匹配成本，并在此基础上实现产品的差异化定价。公司的产品定价由资金成本和利差组成，财务部能够通过动态调整将资金市场的价格波动传导给业务部门，差异化定价的运用使产品定价收益合理且符合市场需求。三是公司抓住资金面宽松的债券发行窗口，降低了融资成本。

（6）中诚信托财务总监沈树忠：在应对疫情和复工复产过程中，我公司财务管理主要采取的要点包括：一是以实施新会计准则和项目净值化管理为契机，促进信托企业“业财信一体化”建设：①实现信托业务资产估值与会计核算的集中式和自动化的管理。②完成从现有财务系统到资产估值系统的存量项目迁移。③实现业务信息和财务数据的协同，并与风控和运营体系一同构建了公司统一的数据治理中心和数据平台，达到了及时、准确地反映公司项目管理情况，并揭示可能风险。二是采取有效措施加强资金内部控制及风险管理：①制定了《资金管理及优化方案》，通过公开询价、比价留痕、严格开户、动态统计、预算管理、规范流程、强化考核等七项具体措施，堵塞资金管理漏洞。②通过推进风险项目处置、创新融资形式、足额计提减值等方式，增强资金流动性和风险抵补能力。③推进费用控制信息系统建设，加强信托企业费用精细化管理，推进“信息化费用控制系统”建设，以解决预算动态控制、例外事项提醒、超标准报销提示、连号发票识别、电子发票存储、无接触报销等现实痛点问题。

（7）邮政储蓄银行国际业务部主任汪丽霞：面对疫情，首先，我行领会并落实人民银行会同银保监会等部门出台的多项政策措施，引导降低贷款利率，推动优化信贷投向结构；贯彻落实国家“六稳六保”的政策精神，通过延期还本付息、信用贷款支持两项货币政策工具，帮助企业复工复产。其次，在业务发展上，加速布局数字化转型，推动客户线上化发展，对接第三方平台机构，推进全流程数字化作业，通过数字化转型挖掘客户需求，通过第三方引流拓客，有效降低疫情影响。再次，在风险管控上，拓展智能风控，通过外部数据引入多维度交叉验证、运用大数法则总结风险规律、量化指标关注客户行为数据等技术实现资产业务全周期管控；密切监测资产质量变化，按照产品、区域等维度监测、分析、预警逾期和不良资产变化情况，及时采取应对管控措施。

（8）宁波银行南京分行综合财务部总经理李莉：应对疫情，本分行积极响应政府号召，助力实体企业复产稳岗。主要举措包括：①费率优惠组合拳帮助小微企业顺利复工。疫情期间我行推出了投放“支小”优惠贷款、推广“无还本”续贷、“贷款批量延期”、贷款自动延期一年还本政策和减免信用贷款利息等多项优惠政策。②人民币贷款FTP定价与LPR同频共振，并充分考虑流动性、宏观环境和社会责任等因素，在“支小”贷款、制造业贷款等特殊产品上实行FTP优惠定价。③对评估费、登记费、保险费等80余项中间业务免收手续费，助力企业降低综合融资成本。④提供企业网银、App线上服务、外汇金管家、票据好管家、线上提还款、线上资金增值等服务，总分支和前中后台高效联动，快速受理业务申请，让小微企业足不出户办业务。

二、现金流管理

（1）中国五矿集团有限公司财务总部部长张树强：面对突发疫情，本集团严守不发生系统性风险的底线，牢牢筑起资金管理“三道防线”。

一是定基调。在全集团印发了疫情期间集团财务工作指导意见，明确要求“稳字当头、现金为王，实施从紧财务战略”，以财务资源存量封顶倒逼业务单位压占用、控投资、降成本。

二是练内功。开展了集团内全级次财务资金风险大检查，聚焦资金安全与支付管理风险，针对银行账户、资金支付、融资担保等内控关键点，堵漏洞、扫盲点、补缺陷，切实推动管理提升。

三是抓监管。制订了疫情期间资金特别监管方案，明确资金特别监管企业清单，清银行账户、抓资金集中、收审批权限、控占用总量，实现全级次境内外资金可视可监控。

（2）中国航天科工集团有限公司财务部部长王大伟：本集团财务系统对疫情带来的严峻形势十分敏感，疫情发生后快速制定了《关于应对新冠肺炎疫情加强企业财务管理的指导意见》，其中特别强调对企业现金流的动态管控。通过强化宣传，让所属单位特别是企业负责人深刻认识到稳定充足的现金流是企业应对危机的第一保证。同时，集团强力打出优化现金流的组合拳：非生产经营性支出一律暂停，对成本费用逐项制定压降目标，运用法律诉讼等手段集中清理处置风险“两金”，利用金融支持政策开展贷款置换、降低资金成本等。最重要的是以疫情应对为契机全面升级资金管控的信息化工具，开发应用两个重量级系统：一是全级次单位营业收入与现金流按日监控系统，企业负责人可以据此随时知悉收入和资金状况，对经营活动做出相应调整；二是全级次单位资金在线集中管控系统，并通过系统的刚性管控，首次实现全集团账户、结算的集中管控和资金运行的在线监控，以及不合理支出的实时事前预警。今年上半年本集团的经营活动现金流较上年同期明显优化，财务上应对疫情成效明显。

（3）国药集团国际医药卫生公司财务部总经理李光发：在疫情期间，本公司财务部特别综合考虑防疫物资价格上涨、供应时效性要求高、供应任务公益性及经济性等，财务管控适应多目标、应急管理等，在资金结算、物资采购、风险防范方面分别创新管控模式：一是利用即时聊天工具提升沟通效率，确保防疫工作高效推进。二是在资金结算过程中，在集团“防疫专项资金”支持的基础上，利用央行防疫期间24小时开放结算的条件，执行“集中调拨，统一支付”管控方案，首先将所属除医疗机构以外的各级公司人民币资金通过已有的“多银行现金管理系统”集中，再通过“跨境资金池系统”实现海外各网点外币资金集中，相关资金收付建立微信审批群，根据权限及时完成资金收付审批，实现境内外、本外币、24小时不间断收付。三是在防疫物资采购过程中，执行“统谈分采”的采购模式，克服物资货源紧张情况下，采购需求量不平衡、采购主体多头造成采购成本不可控的管理难点。将防疫物资划分为不同的品类，针对同一供应商由一个业务部门以公司整体采购量进行价格磋商，降低采购成本，每日定点将采购询比价情况集中反馈，供各成员单位参照执行，分别采购。四是将产品质量风险防范放在首位，所有防疫采购物资聘用第三方在出厂前、出库前、出口前进行全方位检验，有效地控制了质量风险的发生；同时，针对出口防疫物资，为防止境外恶意诉讼，通过与保险公司洽商，对所有防疫物资加投涵盖错误使用、质量缺陷、诉讼理赔的产品质量保险，有效地转移部分风险。

（4）德国赫因道夫集团副总裁兼财务总监张志军：本集团在抗击疫情中采取了以下措施：①快速导入“互联网+”的办公模式。企业财务人员工在家“云办公”、在线沟通协调等，实现了公司从采购到销售及财务监督的一条龙在线服务。②线上融资审批。利用资金管理系统和网络办公系统进行线上金融业务对接。财务部及时预估疫情持续时限将给企业带来的困难程度，紧盯资金链，确保资金链安全，对企业收入及现金流的影响做出预判和预案。积极寻求和整合各方资源，使企业既应对了危机，也获得了更大的持续发展的动能。

三、预算与绩效管理

（1）国家电力投资集团有限公司计划财务部主任何召滨：本集团在一季度电力市场需求不足、发电量同比下降的不利形势下，提出“双对标、双激励”（简称SDSJ）行动计划，围绕量、价、本三个维度，发电利用小时、售电单价、入厂标煤单价、度电成本、吨煤完全成本、吨铝加工成本六类指标，水电、火电、核电、风电、光伏、煤炭、铝业七个产业，全面建立对标激励机制，提升“反脆弱”能力。“双对标”就是与自己对标、与行业对标：与自己对标是按照“跑赢自己”的原则，参照预算目标、历史最优、行业增长率的最优值，确定KPI目标值；与行业对标是按照“跑赢同行”的原则，以发电集团、国内一流企业为标杆，设置KPI指标行业排名提升目标，实现进位赶超。“双激励”是指在综合业绩考核激励的基础上增加KPI对标考核激励，再设立专项奖励资金，与综合业绩考核激励互为补充、有效衔接。对标激励对象，按照上下同心、全面联动的原则，实现总部专业部门、所属单位的责任一体化落实。在2020年6月SDSJ体系已经落实到了各级企业及厂（场）站，主要KPI核心指标在央企发电集团中的排名也得到了一定提升。

（2）中国移动通信财务部副总经理陈静：我们财务部在2019年忙活了100多天，终于赶在春节之前把近60家下属单位2020年KPI体系和预算目标下发了下去。突发疫情，集团财务系统立即开启了忙乱而不慌乱的应对之旅。疫情伊始，集团各业务部门冲锋在前，财务要保证预算不缺位、资源不断供，第一时间明确并发文“抗疫资源投入在预算考核中统筹考虑、相关资金审批建立绿色通道”等政策，让“前线部队”吃下定心丸，全力落实通信保障、服务保障和疫情防控工作的财务资源保障。疫情初歇，财务部会同各业务部门滚动测算疫情影响，客观地向管理层递送经营实情，获得监管机构和外部投资者的理解；最重要的是确保国家新基建（5G、数据中心）战略部署的资源不受影响。对内，财务部加强低效无效资产清理，加大能力集中建设和资源统筹力度发挥集约效应，优化KPI和内部结算体系，优化内部利益分配促进协同，更好服务客户以开源节流；对外，进一步降低中小微企业专线资费，减免租金，丰富供应链金融服务产品，共克时艰，与全产业链一起迎来5G时代更广阔的发展空间。“预算不器”，面对不确定性，短期业绩目标的达成固然诱人，更重要的是企业长期社会责任和政治责任的达成；“周而不比”，应对不确定性，谋划财务与业务的团队合作，做最坏的打算和争最好的结果。

（3）中国电子科技集团有限公司财务部主任杨志军：本集团财务部充分运用全面预算管理工具，研判疫情影响，调整筹资预算，力争将疫情造成的不良影响降到最低程度，危中见机，主动加大科技重大专项等投资预算力度。首先，强化全面预算对疫情影响的研判，与业务深度融合：①要求各单位复盘年初预算编制时的假设条件，根据疫情的影响，仔细研判目标实现的可行性，力争做到主要指标不降。②通过预算执行了解疫情影响，分析偏差，提出针对性对策。细化按季、按月的滚动预算，强化预算执行分析与偏差管控，对出现较大偏差的单位进行约谈，落实改进措施和责任。③成体系地提出《关于落实国资委保收益保增长要求若干措施的意见》，部署降本增效、两金治理、亏损企业治理等专项工作，落实到预算指标。其次，发挥集团整体资金信用优势，调整筹资预算，保障业务发展：①抓住资金市场低利率时机，以当时市场最低利率发行40亿元公司债替换到期中期票据，每年减少利息1亿多元。②专门安排近百亿元资金拓展产业链金融业务，保证中小供应商的资金需求和供应链的安全稳定。③积极关注集团内部受疫情影响而资金周转困难的单位，通过增资、内部贷款等方式帮助其渡过难关。④降低集团财务公司内部贷款利率10%以上，对于重大科技创新等贷款融资费率在上年基础上下降30%，增强成员单位竞争能力。最后，积极争取国家出台的疫情应对优惠政策，主动加大科技重大专项等投资预算力度：①主动加大对防疫物资生产企业的支持力度，将符合要求的成员单位列入重点防疫物资生产企业名单，争取贴息等支持。②修订印发集团发展资金管理办法和重大专项垫资管理办法，安排重大专项垫资及发展资金预算。③及时收集解读优惠税收等政策，视频组织专题研讨，引导成员单位享受疫情期间税收优惠。④积极向有关机关反映集团利用大数据防疫的相关产品和科研成果，如公司研制的基于大数据分析的新冠病人密切接触者测量仪等，争取获得支持，推动形成大数据防疫领域可行的商业模式。

（4）上海复星医药（集团）股份有限公司CFO关晓晖：本公司是一家医药A+H上市企业，在疫情中产品需求、供应链方面面临很大的挑战。在提质增效、财务管理目标的调整和尝试方面，我们的主要举措是：①资源投入的调整。疫情促进了各类线上业务的发展，我们也相应加大了对线上业务包括线上诊疗、线上销售、线上专家会议、互联网医院等的投入，适时调整资源支持这些快速发展的业务，而对其他一些非重要紧急的支出进行了削减。②弹性调整部分管控目标。一方面对收入、利润、现金流等预算目标坚持不变，另一方面为平衡经营安全和供应保障，在原料紧缺的情况下，将成本控制和存货周转目标让位于安全供应，对这方面的控制值及时做了调整，保证了新冠试剂以及核心品种原料的安全备货。③早在2020年2月，公司就下达了今年各核心产品成本下降的目标，通过降低成本缓冲疫情对收入的负面影响，逐步形成目标、计划、考核、优化的闭环。首先，目标层层分解，从公司、部门、车间、班组逐层分解到最小的业务单元和考核主体，每一个责任主体都应该清楚自己的目标。其次，降本增效的目标要纳入各经营单元的考核指标，成为全员目标和文化内涵。目标以量化指标为主，质化指标为辅，以反映效率提升的相对指标为主，绝对指标为辅。再次，降本增效的措施要由责任主体负责制定，上级负责审定，让考核主体主动思考与执行。最后，有明确的奖惩措施，以奖为主以罚为辅，奖惩要透明，结果刚性导向。对创新性地实现长期收益的案例超常规奖励，如通过工艺改进实现成本根本性降低、利用新技术大幅度提升效率等。截至目前，降本增效绩效闭环管理取得了明显成效。

（5）广西建工集团总会计师李静丹：面对疫情，贯彻落实国家“六稳”“六保”政策精神，公司资金预算管理工作分别在增收与节支方面加入“疫情”因素的考量：①业务承接方面，在确保疫情防控得到有效预防情况下，公司组织骨干员工参与全区范围内广西版“小汤山”医院参建任务，在区内陆续复工阶段，积极灵活承接零星现金业务。②疫情期间原材料需求下降，公司及时下调原材料采购价格。③下调无法到公司上班的员工工资薪酬。另外，从利益共同体角度与供应商加强联系与沟通，在共渡疫情难关的基础上，及时做好付款节点的变动，适当延长付款周期。公司还着手自救疗伤，做好财务压力测试及现金流的动态预测。开源节流双管齐下，已经取得较好的成效。

（6）中国医疗器械有限公司财务部副部长曲颖：本公司对全面预算管理进行了顺应调整，主要是提前统筹布局了年度各项工作，积极有序安排复工，补上疫情防控中发现的管理短板：①多种预测假设下重新设定预算目标。公司合理研判疫情发展走势和疫情下业务模式发生的重大变化，修正业务预算编制模型，按照不同的预算假设条件，从产品、业态、项目等业务维度，测算企业经营目标，并进行相应的经营决策调整，有针对性地采取有效措施进行弥补，包括应享尽享各项财税优惠，把握好疫情后市场恢复性增长可能带来的机遇。②实行短周期的滚动预算调整。多条件下的预算目标设定之后，在预算执行中也进行了短周期的预算滚动调整，明确当前公司的经营态势。在滚动预算调整中，公司尤其重视资金链安全，主动作为，积极应对医院停诊、医保付款受影响、采购预付款要求提高、物流不畅等原因造成周转慢等不利因素，加强应收款回款力度。③敏捷、多维的预算分析。全面预算管理嵌入ERP、财务系统以及各类数据平台、BI分析系统等进行集成的综合性分析，实现经营、财务指标的周/月度分析，并通过可视化的BI分析工具，帮助公司各层级便捷地了解预算指标完成进度。

（7）中电建生态环境集团总会计师宁杰:为应对疫情，本公司首先调整了业务领域及运作模式，财务管理上也顺势在全公司范围内推行“计划+预算”管理模式，分阶段、分层级、分类别系统部署“计划+预算”管理各项任务。预算管理坚持推进与战略运营管控体系整体安排相协同、内容与公司年度核心业务发展相协同、各级单位审核与相关责任中心管控相协同等“三原则”。首先，制定战略目标，将公司战略目标进行分解，明确公司业务发展模式、年度计划和预算。其次，根据战略目标规划，在充分考虑战略长期性、连续性基础上，层层细化年度预算目标，确保公司战略落地。形成主项计划和预算目标相结合的“计划+预算”管理体系，严格执行“无计划不预算，无预算不执行”。以高质量发展为核心，以年度预算目标为引领，推动预算管理同成本管理、内控管理、风险防控的有机结合，形成资源动态调配机制。巩固战略引领预算实施，预算管理助推战略落地，强化战略、预算、考核紧密衔接的实施体系，为年度目标完成提供保障。再次，在“计划+预算”运营管理主线上对公司管理流程进行全面梳理完善，确保计划节点管控有效落实。最后，搭建信息化管理平台，目前公司正在进一步完善“计划+预算”的上线工作，同时，强化预算执行过程管控，逐步提升预算引领作用。

（8）中国航发南方工业有限公司财务部部长林莉：面对出口业务国外订单出现不同程度延迟，境外货物无法正常安排发运，进口设备制造商延迟交付设备，集中隔离费用和核酸检测等费用刚性增长等严峻形势，本公司财务系统聚焦疫情防控和科研生产双线战役，创新推动全面预算向感知型、敏捷型转型，即利用预算反映度及时感知业务与宏观环境等变化对经营的影响而适时提出调整方向，进而建立财务与产品供应链、内部业务职能部门互通联动，共同应对重大风险的业务计划与预算的敏捷快速响应机制。经过实践，提升了预算的提前防范、有效控制功能，强化了业财深度融合，聚力提质增效。 

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