数字化时代的财务创新

张登洲,李慜劼 理论前沿 2020-09-09

当前,新型冠状病毒肺炎疫情持续蔓延,对全球经济社会产生深刻影响,也带来各种新需求新机遇。非接触经济、企业管理线上化、“新基建”,将加快企业数字化转型步伐。数字化时代,几乎一切人类活动都将以数字形式记录,连接数据比拥有数据更有价值,不确定、复杂的外部环境使颠覆创新变得更加容易,可标准化、可类比的工作将被机器人大量替代。企业和企业家需具备开拓和探索精神,运用创新思维,有效满足用户个性化定制需求,广泛应用智能化技术,与上下游企业开展生态化经营、网络化协同和深度化共享,推动数字化运营和数字化管理,从而实现数字化转型。数字化时代的企业,从商业模式和发展战略的颠覆,到组织架构和管理流程的重塑,再到财务管理模式和数字文化的构建,变革已成为企业运营的常态。

数字化时代下,企业财务管理创新既是时代变革的必然结果,也是数字化转型的必然要求。数字化时代下企业财务管理需要在思维方式、组织方式、工作方式和重点领域方面进行全面创新。

思维方式创新

数字化时代企业急需思维方式创新。思维方式创新是从独创新颖的视角思考问题,产生新的、有社会意义的思维成果,以跨越式思维超越渐进主义,在不断的思维突破中确立新的内在核心能力与外在生态优势。数字化时代财务人员需要勇于自我革新,敬畏变化,在试验、探索、创新中确立适应数字化转型的财务新思维。

服务战略思维

数字化时代不稳定、不确定、复杂和模糊成为常态,对未来的预见和洞察变得异常困难,颠覆和跨界变得相对容易。企业如何选择“赛道”,如何增加“护城河”深度,都需要创新战略管理以适应外部环境。因此,数字化时代下财务创新应强化战略思维,以服务战略为出发点和落脚点,重视内外部环境研判,深刻洞察企业商业模式,明确本企业在平台经济中的定位,通过全面预算分解战略目标,强化全面预算对经营预测、投资决策、考核评价的支撑作用,以战略性业绩评价为导向,聚焦战略落地和资源优化配置,突出高质量发展要求,注重财务管理质量和效率提升,系统性提升应对外部重大冲击的抵御能力,确保发展战略顺利实现。

业财融合思维

数字化时代,深化业财融合有利于企业更好地理解用户需求,促进端到端流程的价值信息传递,带来供应链上不同企业的信息共享和生态协同,从而满足更高级别的客户体验,实现新的价值洞察。因此,数字化时代下财务创新应强化业财融合思维,加强战略规划的业财融合,为战略制定提供决策依据,确保战略目标落地;促进日常经营活动的业财融合,加强事前规划、事中监控、事后评价,将财务管理延伸至产品和项目的全生命周期;创造条件使财务人员深度理解业务、参与业务,为各层级、各环节业务管理与决策提供有用信息。

协同共享思维

数字化时代下,协同共享成为企业数字化转型过程中需要遵循的重要理念和模式。未来的竞争是产业链和平台之间的竞争,而非企业与企业之间的竞争。因此,企业需要通过组织协同和资源共享,强化供应链集成管理,实现对经营管理信息的整合和复用。这是企业提升管理决策效果的必由之路。因此,数字化时代下财务创新应强化协同共享思维,建立与企业业务体系匹配的、高效灵活的财务共享中心;推动纵向协同共享,整合重复性、标准化业务并实现集中处理,达到整合资源、提高效率、降低成本、提升服务满意度的目标;推动横向协同共享,将财务管理工作与业务活动有效衔接,从而形成完整的信息资源共享机制。

数字化管理思维

随着新信息技术的成熟和应用范围扩大,企业经营各方面将产生更多数据资源,通过“大智移云物”等信息技术应用将价值密度低、海量的数据有效转化成企业经营管理决策数据,从而推动数字化管理,将对研发、采购、设计、生产、营销等产生重要的作用和价值。因此,数字化时代下财务创新应基于主要业务场景的数字化,整合多维度、立体化的信息,实现对企业生产经营全方位、实时的数据支持;在大数据、人工智能等新技术应用的基础上,实现对数据的自动挖掘、处理与分析;利用人工智能技术提供智能化服务,采用人机交互模式实现自动、高效自适应的数据处理和决策支持。

风险管控思维

近年来中美贸易战,特别是中兴事件、华为事件,让我们清醒认识到在核心技术上实现关键突破,在产业生态上谋篇布局,对企业生存和发展至关重要。另外,企业面临类似新冠肺炎疫情的“黑天鹅”事件,以及高杠杆率、亏损企业治理等困扰企业的“灰犀牛”类风险,对企业风险管理提出了更高要求。因此,企业经营环境不确定性的增加,需要进一步增强风险管理意识,财务创新也要强化风险管控思维,树立守法至上、依法理财意识,持续合规经营;完善内控体系,适时动态调整与改进,防止出现制度缺陷、流程缺失,强化内控执行,确保运作规范;建立财务风险评估预警机制,运用科学的识别、评估方法,制定应对措施,实现风险可控,建立健全财务风险管理长效机制。

价值创造思维

目前,国家高质量发展和企业数字化转型产生历史交汇。数字化时代正通过深刻影响国家治理方式和治理体系,赋能我国经济高质量发展,对企业的价值创造模式和路径提出了更高要求。因此,数字化时代下财务创新应强化价值创造思维,成为价值创造的引领者、策划者、推动者、评价者;将货币时间价值、资金成本、机会成本等价值理念传递至业务前端,融入各项业务活动;以全价值链分析为基础开展财务管理活动,划小责任中心,识别增值环节,使价值创造成为评价生产经营工作的准绳;加强财税政策研究和运用,通过争取国家投入、资本运作、纳税筹划等,为企业直接创造价值。

组织方式创新

数字化时代,企业将逐渐打破传统的生产流程、生产模式和管理方式,最终用户取代制造企业成为生产制造的发起点,企业组织结构去中心化、去层级化,关注客户需求和协同共享趋势越发明显。传统的财务管理组织无法适应企业个性化定制、智能化制造、生态化经营的要求,需要在财务组织方式上进行创新。

建立不同职责的财务前中后台

一是数字化企业需要敏捷的前台财务。个性化定制下,业务前端数据需要快速转化成企业经营管理决策信息,财务人员需更加深入业务,提升对业务和市场变化的洞察能力和反应速度。因此,数字化时代,前台财务服务具有高度自治权的“小微组织”,需要组建项目财经团队,实现充分授权、快速响应,以适应业务前端的竞争策略。

二是通过中台财务提升数据的标准化和复用程度。数字化管理的前提是企业内部具备较好的数据标准化基础,应强化内部数据整合,加强数据治理,做好主数据管理工作,充分发挥数据的整合价值。因此,企业需要强大的中台财务,提供标准化、可复用的数据服务,实现数据资源的集约共享和规模效应。

三是后台财务充分发挥决策支持和价值洞察作用。数字化时代企业将通过深挖海量内外部业财数据,深刻洞察端到端数据,实现新的价值洞察。后台财务应聚焦大数据、算法和模型,并与应用场景有效结合,是企业决策支持系统的主要组成部分,将有效支持企业经营决策。

依据前中后台设置财务岗位

岗位设置体现内部控制和权责利配置,是组织方式的重要组成部分。数字化时代企业财务的岗位设置,需要与企业管理特点和业务特点相匹配。

一是前台财务担任“业务财务方案规划师”角色。前台财务与一线业务人员深度协同,通过深入业务,了解一线的业务需求,根据业务场景搭建财务模型,支持实时业务决策。

二是中台财务聚焦标准化作业和运营优化。中台财务基于高度标准化作业,设置“规则维护岗”“例外管理岗”“运营优化岗”“客服服务岗”等岗位,负责规则维护、例外事项管理和运营持续优化。

三是后台财务侧重于预测决策和算法发掘维护。后台财务设置“财务预测分析师”“算法工程师”等岗位,利用信息技术提升决策效率和分析深度,从而高质量支持经营管理决策。

推动管理运营持续优化

财务前中后台的组织方式创新是一个系统工程,存在持续优化的空间和需求。

一是持续挖掘前台财务的应用场景。前台财务应不断发掘更新适应个性化定制和智能化制造等数字化企业的典型应用场景,促进端到端数据的积累,有效支撑销售定价、成本管控、融资管理等各类前端业务决策。

二是持续提升中台财务的工作效率。中台财务应侧重于集约共享、规模效益、标准化和风险控制,通过共享实现对企业经营管理信息的整合和复用,将标准化、可类比、可衍生的工作交给机器人,通过对交易和事项的标准化和流程化再造,消除多余重复作业,降低管理成本,提升效率。

三是后台财务应持续提升智能化决策水平。后台财务应借助于智能机器和人类财务专家共同组成的脑机一体化的智能系统,通过人和机器的协作配合完成复杂的管理决策,从而达到人机深度互动和协同共生的状态。

工作方式创新

数字化时代财务工作方式应以创新作为推动财务数字化转型的有力抓手。数字化时代下,财务管理的工作方式需要坚持科学化和制度化、深度应用信息技术、推进业财技融合,创新管理会计应用,开展持续评估改进活动,从而有效满足企业管理变革需求。

科学有序推动实施

企业应充分认识数字化财务创新的复杂性和长期性,结合本企业数字化转型整体战略和业务变革、管理变革和技术变革的发展现状,依据企业战略需求科学制订财务数字化转型方案,系统规划数字化财务顶层设计,对财务组织架构、职责配置、信息流转、数据治理等方面进行适应性变革,统筹规划人员能力、IT基础、文化理念等方面,必要时借助咨询机构外脑,分阶段、分模块、有计划、有步骤地推进财务数字化建设。

深度应用信息技术

近年来,自动化技术从技术和经济性两方面已经或将要具备可行性,并开始应用于企业各个领域,拓展了人类工作的能力和边界。财务数字化转型需要充分利用信息技术,主动探索光学字符识别、机器人流程自动化(RPA)、专家系统、电子发票、电子档案、移动计算、数据爬虫等技术应用于财务领域的可行性,实现业务处理的信息化、集中化、标准化和流程化,大力提升企业数据治理能力和知识管理能力,通过对价值创造行为的全面识别和认知,沉淀最佳业务实践,构建信息管理模型,通过制度建设推进隐形知识显性化,形成面向决策的、标准化、可复制的流程,实现财务工作的线上化和提升人机协同程度。

推进业财技融合

相比业务和财务两者的融合,业务、财务和信息技术三者融合更加复杂。在数字化时代下,财务通过深入业务洞察商业逻辑,通过信息技术应用提升工作效率,两者缺一不可。因此,业财技融合成为数字化时代下财务创新的工作方式。数字化时代,企业财务管理需要通过大数据等信息技术实现数据收集、建模与分析,利用人工智能技术提供智能化服务,促进人与机器深度学习、深度互动,帮助企业打造规范高效的财务流程,降低成本,提高效率,从而有效赋能企业价值创造。

创新应用管理会计工具方法

经典的管理会计工具方法,大多是过去一百多年中陆续开发和应用的。这些工具方法的应用条件和实践重点有可能不适应企业管理和信息技术发展,无法满足未来数字化企业管理需求,管理会计工具方法大多存在进一步应用创新的需求。另外,在数字化时代下,数字资产、商誉、无形资产等会计要素成为对企业经营决策更有意义和价值的领域。因此,财务数字化转型应进一步深化应用和创新发展管理会计工具方法,关注会计要素变化,利用信息化、智能化技术提供的决策备选方法,实现企业发展战略目标、业务增长、运营效率提升,辅助企业进行战略性决策,全面提升决策质量,进而实现价值整合和可持续价值创造。

建立评估体系

评价本身是闭环管理的重要环节,也是持续改善的前提,更是财务工作方式创新的重点内容之一。数字化时代财务创新体系需要持续评估评价,发掘改善空间和调整方向。因此,财务团队应坚持问题导向和价值管理原则,发现浪费、消除浪费,发现价值、创造价值,建立持续跟踪和评价财务创新的机制,量化财务管理能力标准,通过评价促进持续改善,在统一工作流程和标准的基础上,将评估结果作为财务管理工作考核的重要依据之一,促进短板改进和管理水平全面提升。

主要创新领域

在数字化时代,财务管理创新应抓住以下重要环节和领域,持续完善高质量的财务管理体系。

全面预算管理创新

应以战略目标为牵引,以业务预算为基础,以业绩考核为手段,推进年度预算与战略预算、财务预算与业务预算的有效衔接,创新应用滚动预算、零基预算、弹性预算、情景分析的工具方法,提升预算管理机制对环境的适应性,实现资源的有效配置,全面建成体系科学,管理闭环,规范高效,横向到边,纵向到底的全面预算管理系统,进一步提高全面预算精益管理水平。

资金集约经营创新

应坚持产业化、生态化理念,提升金融服务产业能力,加强资金的统筹运作,提高资金使用效率,加快发展供应链金融,发挥产融协同效应,借助金融科技手段,创新金融服务方式,充分挖掘释放数据资产金融价值。

成本管理创新

应以战略成本管理为导向,以全价值链成本管理和全生命周期成本管理为主线,聚焦成本管理质量提升,强化设计源头管理和成本动因分析,建设跨职能团队,推进跨组织成本管理,实施项目精益化成本管理,全面建成目标明确、责任清晰、管理精益的成本管理系统,提升成本管控能力和培育竞争优势。

信息治理创新

应整合企业经营数据资源,完善基于信息化的信息共享机制;提升数据治理能力,方便、安全、快捷地利用数据提供决策支持,提高各层级决策支持能力;为价值管理提供数据支撑。划小数据核算单元,充分发挥数据对价值创造、分配、计量和评价等的支撑作用。

制度建设创新

应坚持系统化理念,推进流程制度体系化建设。通过系统梳理企业财务制度,建立健全科学高效的财务工作流程,持续提升财务治理的科学性、规范性和实效性;通过制度 明确财务前中后台的职责边界和职责关系;优化业务流程,统一财务标准,持续提升财务工作质量与效率。

综上,数字化时代经济社会发生深刻变革,企业财务管理需要在思维方式、组织方式、工作方式和重要领域等方面进行全面创新,以助力企业的数字化转型和发展战略目标实现。当然,数字化时代财务创新的具体路径和进一步的实践提炼有待后续研究的逐步深入。

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