新冠肺炎疫情下如何应对不确定性？——财务战略中的情景规划应用

始于2020年初暴发的新冠肺炎疫情，至今仍在全球蔓延，对社会生活和经济运行造成了重大影响。对企业来说，无论是业务拓展还是公司治理，都面临极大挑战。企业所面临的不确定性、不稳定性因素越来越多。在不确定性的环境下，在企业财务战略贯彻过程中运用情景规划帮助企业获取竞争优势，将显得愈加重要。

何为情景规划？它的驱动因素有哪些？又该如何定义战略调整的触发节点？笔者尝试从上述几个方面，阐述自己对企业情景规划问题的一些理解。

一、何为情景规划？

对企业来说，不确定性其实是一种经营常态。从2008年的金融危机，2009年的欧债危机，2011年发生的福岛核电站泄漏事件，到2014年2月暴发于西非的埃博拉病毒，乃至2020年初暴发的新冠状肺炎疫情，在过去许多年“黑天鹅“事件接连不断。从全球经济不确定性指数来看，最近5年，政策的不确定性风险、地缘政治风险等一直处于上升趋势。对企业来说，如何利用不确定性，在逆势中获取竞争优势，一直是企业面临的一个重要课题。

情景规划最初运用于军队之中，此后被壳牌等企业广泛采用。该方法不仅适合于资本密集型企业，而且对于高科技企业、生产制造业和服务业具有很大的应用空间。

从本质上看，情景规划和传统的经营预测或者敏感性分析存在着很大不同。它是指企业从当前的环境和条件出发，对不确定性的未来规划一些典型情景，并在此过程中对面临的场景和风险等进行分析，指导企业战略制定，并为战略转换提前制定好应对框架。需要特别强调的是，企业情景规划，应该是一个持续、渐进的动态过程。

二、关键驱动因素有哪些？

在传统思维下，当企业制订经营计划时，其各种条件的背景假设总是相对稳定的。在此基础上，随着不确定性的增加，则容易沦落为无边际的猜想。这时企业可能就会处于盲目状态，觉得周边一切都是未知数。

为了避免无边际的未来假设，企业经营计划和战略的制定，就必须着眼于关键的驱动因素，充分把握企业所具有的竞争优势。在此基础上利用多维度的信息相互比较，比如哪些因素已经对本行业、对未来需求发生影响，或者即将使其发生变化，在类似这些分析之上，从全面的视角看待问题，避免盲点。

那么，对企业来说，哪些是关键的驱动因素呢？笔者认为，企业市场与销售、供应链与生产工艺、人员、现金流动性等，都是影响企业战略制定的关键因素。

新冠肺炎疫情期间，大多数企业生产经营受到了很大影响，原本清晰的企业经营前景可能因为疫情突然变得模糊起来，企业战略能见度大幅降低。在这种情况下，企业在进行战略制定或者调整时，就需要首先对现实有清楚的认定，仔细分析新冠肺炎疫情对企业的影响体现在何处。

其一，在市场和销售方面，疫情暴发后，很多企业销售业绩断崖式下降。在这种情况下，企业必须事先做好准备，建立一套比较成熟的反应机制，企业应对销售受影响情况进行及时分析，如从垂直行业、产品、地区市场、竞争对手的角度了解并预测市场或者销售已经发生了何种变化，推断即将发生何种变化，并按照疫情影响的广度、深度和持续性不同的假设制定敏捷及全面的反应机制等。

其二，在供应链与生产工艺方面，疫情期间，很多企业上下游的供应链协同出现问题。很多企业在思考现有的供应链布局，今后是否将供应链进行灵活性转移，或者是否有能力及时、高效地进行供应链协同，构建上下游的生态系统和供应链联盟。这不仅关系到疫情期间，而且对后疫情时代的长期规划更为重要。

其三，在人员方面，疫情期间，无人零售店甚至无人守岗的生产线得到发展。在后疫情时代，这些产业可能会迎来一波高峰。对企业来说，随着产品迭代和产品重心的转移，企业势必要进行灵活的人员配备和转移，提高企业生产力。同时，业务模式的转换或重塑对销售人员和技术人员的素质提出了新的要求。

其四，现金的流动性。对企业来说，这不仅是一个关键驱动因素，而且是一个攸关企业生死存亡的因素。现金流动性好的企业，在疫情期间往往会展现出更大的弹性和投资灵活性，支撑企业渡过危机。

笔者认为，在实际经营过程中，企业可以按照四种情景模式，即乐观情景、悲观情景、现实情景和最可能的情景，去分析不同场景下影响企业经营的因素，进行财务战略的规划。

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