确定业绩目标： 打通激励机制最后一公里

国企改革“双百行动”进入关键时期，国务院国有企业改革领导小组办公室发布的两个有关“双百企业”绩效管理的重要指引成为热议的焦点。该文件从改善和加强企业薪酬激励机制出发，着力建设企业市场化的经营机制，将会带来国企改革体制机制上的重大突破和创新。无论从理论还是实践维度，绩效目标的设定问题都是绩效管理的关键。

本文从绩效目标制定的视角，分析了绩效目标制定规则，重点探讨与绩效目标设定相关的目标博弈与经理人自我保护机制、确定绩效目标底线的思维、绩效目标制定的有效产出思维等问题，并提出了“双百企业”制定绩效目标的操作性建议。

问题的提出

2020年2月，随着两份国企改革重要文件的发布，已持续两年的“双百行动”渐入佳境。《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（以下简称“两制一化指引”）的发布，将为“双百企业”全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度提供系统的、规范的操作指南。理解“两制一化指引”的背景，要从2018年8月国务院国企改革领导小组办公室印发《国企改革“双百行动”工作方案》说起。“双百行动”是指国务院计划在2018年至2020年间，在全国挑选中央企业子公司近200家和地方国有企业200家，全面落实国有企业改革的一系列政策要求。其根本目的是在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题五大方面实现突破，同时加强党的领导。通过抓基层、抓典型、抓落实，把更多精力聚焦到解决重点、难点和实际问题上，推动中央精神和决策部署落实落地、起到引领示范作用，形成典型案例经验，为下一步的推广复制奠定基础。

截至2020年6月，“双百企业”队伍发展壮大到446家，其中中央企业259家，地方国有企业187家。据悉，“双百企业”中符合条件的二、三级子企业将全面推行职业经理人制度，比例要求占到80%以上。没有规矩不成方圆，改革的推进需要完善的配套政策。“两制一化指引”的发布对于落实激励机制改革，推进市场化经营机制落地具有指导意义，将进一步推动国企改革从重点突破转向全面铺开。

“两制一化指引”中多次提到“业绩目标”“考核目标”等概念。由此可见，无论是经理层成员任期制还是契约化，抑或是职业经理人制度，都扎根于对经理层成员或者职业经理人的业绩目标进行科学合理设置、公正评价和严格考核的基础上。

在管理学界广为流传的帕累托原则指出：只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在国务院全面部署加快建立企业市场化经营机制的当下，“双百企业”实施契约化和任期制、职业经理人制度的过程中，如何确定业绩考核目标问题就是这关键的少数之一。

德鲁克的目标管理和自我控制，一直是美国管理科学的精髓。要实现高绩效，就要提出高挑战目标。但是，德鲁克并没有说如何确定高挑战目标，并确保将其转化为高绩效结果。本文正是基于以上考虑，拟以“两制一化指引”中的条款为出发点，结合绩效管理理论和最佳实践，着重分析“双百企业”应如何确定合理的考核指标体系及其业绩目标值，为打赢这场国企改革攻坚战建言献策。

确定绩效目标的规则

“两制一化指引”指出，“双百企业”董事会（或控股股东）与经理层成员或职业经理人签订的契约中，要明确考核内容及指标，考核指标的目标值、确定方法及计分规则等内容。财政部发布的《企业管理会计应用指引600号——绩效管理》指出，企业绩效管理的行动方案包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等一系列管理活动。

考核指标的确定

经典的绩效管理理论认为，激励机制是绩效管理的关键。而绩效评价是建立激励机制的基础。激励机制的作用是激励被考核者的正确行为，纠正被考核者的错误行为，从而实现组织的战略目标。正确的绩效评价指标会引导和影响被考核者的行为。正如以色列管理学家艾利•高德拉特（1990）所言：“你告诉我如何评价，我就告诉你我会怎样表现。如果你用一种不合逻辑的方式评价，请不要抱怨我不合逻辑的行为。”绩效评价对经理人行为的影响之大可见一斑。因此，绩效管理的首要问题是将考核内容变成指标体系。“双百企业”的绩效考核内容和指标应体现系统思想，以KPI（关键绩效指标法）体系为导向，充分考虑“双百企业”的发展战略，坚持三重底线、定量为主定性为辅等原则，酌情确定。

１.坚持战略导向的KPI指标体系

对于企业绩效考核指标的具体选择设计，应该从企业战略经营的长远发展整体目标考量，按照战略发展目标来进行企业内部的绩效考核管理，梳理影响战略目标的关键成功因素，并在此基础上选定KPI体系，以进一步增强绩效考核指标体系设计的战略导向性，促进企业战略发展目标的实现。虽然倡导企业采用多个指标构成指标体系，但应注意，不要把KPI体系看作毫不相关的一堆指标的集合。指标体系应能够最大限度体现股东（上级单位）诉求和战略诉求，并符合企业经营活动的特点。目前，国资委针对央企负责人的考核主要采用“三利两率”指标体系，亦即在“利润总额，净利润，资产负债率”的基础上，新增“营业收入利润率和研发经费投入强度”这两个指标。此举的目的是更加突出投资回报，强化效益效率导向，遏制扩展冲动，摒弃规模情节，推动改变粗放式的发展模式，更加重视提高营业收入的质量，强化成本费用管控，增强盈利能力，增强央企创新力。

２.坚持三重底线目标

基于利益相关者理论和可持续发展理论，随着经济全球化和大规模工业变革的推进，企业社会责任问题越来越受到全球的关注，企业目标与战略也由单纯追求当前的利润转向经济、环境和社会绩效(三重底线)的协调发展。绩效指标体系的设定要以财务数据为基础，考核期末，董事会（或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核。同时，要重视非财务指标的作用，将环境、社会绩效因素纳入指标体系。

３.定量为主定性为辅

“两制一化指引”指出，根据岗位职责和工作分工，考核以经营业绩考核指标为主，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位经理层成员（职业经理人）的考核内容及指标。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

考核指标目标值的确定

“两制一化指引”指出，考核指标的目标值应科学合理、具有一定挑战性，力争跑赢市场、优于同行。一般根据企业发展战略、经营预算、历史业绩数据、同行业可比企业对标情况等设置。现对照上述要求逐一分析如下。

1. 企业发展战略

战略地图和平衡计分卡是谈论企业发展战略时常用的战略工具。战略的形易学、神难得。要因应竞争者变化，让对手防不胜防。做对手不愿意做或者做不好的事情，才是提高持续竞争力的法宝。战略工具运用的优劣决定了绩效管理的优劣。如果战略工具没用好，绩效考核就无从谈起。以往某些企业激励机制落后，甚至出现绩效考核中不按照考核结果兑现薪酬激励，甚至在考核中搞平衡、和稀泥，极大地伤害了企业经理层的积极性。其后果是使被考核者失去对战略管理的信心，导致战略发展流于形式。

2. 经营预算

目标管理是公司用来承接战略的工具。而目标管理在企业实践中至少会涉及业绩目标和预算目标这两大目标。这二者既有联系也有区别。业绩目标主要服务于考核和薪酬激励，通常是对高管的考核。制定预算目标，则是为了明确行动计划和配置关键资源。两个目标同时并存是公司常见的做法，这有助于提高目标达成率。绩效考核中常把预算目标的实现程度当作考核的重要依据，这就需要对预算目标和绩效考核目标协同管理。在日常经营管理中，更多使用的是预算挑战目标，考核兑现时才提基准目标。
常见的做法是，首先确定绩效考核基准目标，绩效考核基准目标是底线，是对业绩水平的最低要求。达不到基准目标的经理人就要面临辞职或退出的风险。比考核基准目标更难以达到的是预算挑战目标。达到基准目标可以得到部分绩效工资，在此基础上，达到或超过预算绩效挑战目标则可以获得更丰厚的奖金。底线之上，预算目标实现越多，个人收益就越多。值得注意的是，在确定绩效考核目标或预算挑战目标时，要从不同立场和角度反复推敲，考虑周全。但是，这是否不可避免地会导致上下级博弈。
也有部分企业自上而下简单粗暴地确定目标，辅之以业绩提成等激励措施，以为这样便可以解决问题。其实不然，每个目标达成的背后都有一定的运气和复杂的系统工程，要处理好局部和整体的关系。如果说只是单纯的提成，激发人性中的弱点，当遇到风险的时候就没有抵御能力。整体目标要从BSC（平衡计分卡）去平衡，单纯的业绩导向会让公司失去灵魂。

3.历史业绩数据

绩效目标确定过程中，更加要注意的是历史业绩的趋势。绩效目标要以历史业绩为基础，力求更大的业绩突破和更快的发展速度。企业应根据市场培育周期和产品生命周期，合理确定基于历史数据的增长率。确定增长率时要考虑到同行业竞争地位和市场占有率等因素。不能完全照搬上期实际业绩目标，力争跑赢市场，优于同行。实践中很多企业编制预算和业绩目标时“拍脑袋”，实际执行过程中遇到困难“拍大腿”的做法应该杜绝。要将业绩的期望值和历史业绩结合起来考虑，寻求二者之间的科学关系，数据经得起推敲，并通过市场调研、趋势判断等方法得出合理的数据。

4.对标同行业企业

孙子兵法主张“知彼知己，百战不殆”。只有了解竞争对手的目标和行动，以及对手的优劣势，才能调整自己的策略，从而取得胜利。“只知己、不知彼”，只能保证不输。要想取得胜利，必须保证“知彼”。如果“知己不知彼”，则一胜一负。如果“不知彼不知己”，则每战必败。“双百企业”绩效管理，要从中华传统文化中汲取营养。要做到“知彼”，建立对标体系是一种非常有效的方法。在制定业绩目标时，充分考虑竞争对手的实力、企业自身的能力，合理选择对标企业和对标指标。这要因企业而异，不可一刀切。对于已经处于行业上游水平的要争行业龙头，已经是国内行业龙头的要争取国际一流；对于处于行业平均水平的要创先争优；对于平均水平以下的要迎头赶上。强调绩效目标值要对标竞争对手，对标先进。但一定不能高不可攀，如果连经理层都感到经过努力不可实现，则可能产生逆向选择。业绩目标要使经理层感到通过努力可以达到即可。同时，目标值不能流于形式，要真正管用，必须和薪酬挂钩。

绩效目标博弈与经理人自我保护机制

“两制一化指引”强化绩效刚性考核、刚性兑付，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等，呈现“一固两浮”的特征。其中，基本年薪按月固定发放，绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。可见，经理人的利益实现取决于业绩目标完成情况。而业绩目标的完成情况，在很大程度上取决于业绩目标的难易程度。企业的高质量发展一方面要求保证绩效持续增长，客观上要求制定较高的经营指标。另一方面，企业高质量发展又要对经理人进行薪酬激励，经理人主观上要求制定较低的经营指标。分析其背后的机理发现，在常用的绩效奖励模型中，当实际业绩超过业绩目标的值越大，经理人得到的绩效激励越多。那么经理人的理性选择就是尽量制定易于完成的业绩目标。这就引出了一个老生常谈的目标博弈问题。

目标博弈是经理人自我保护的手段，也是绩效考核理论中的难点，导致的后果就是经理人消极制定业绩目标，牺牲企业应有的发展换来自身的利益最大化。考核者和经理人之间的信息不对称，常常导致经理人片面压低业绩目标难度（下文中均以正向指标为例）。针对这一问题，马丁•韦茨曼(Martin Weitzman)教授在研究苏联激励方案时提出了真实诱导激励法。在该方法下，只有当报出的业绩目标值与实际完成情况相符时，经理人才能获得最大数额的奖金。我国学者胡祖光教授在此基础上提出HU理论，即联合基数确定法。HU理论采用上级下达业绩目标和下级上报绩效目标联合确定基数，下级多报基数给予奖励，超额完成业绩目标基数额外奖励的机制。对于激励经理人在年初自报预计业绩目标时尽量贴近实际业绩预期，从而对校正目标博弈有一定的作用。在常规联合基数确定方法的基础上设计了累进的常规基数确定方法。其特点是：当经理人只完成一个较低的利润基数时，超额奖励系数较低；随着经理人完成的利润的增长，超额奖励系数逐渐增大，呈现出累进的特点。

企业在解决目标博弈问题方面，已经积累了相当丰富的实践经验。然而，这是远远不够的，以何种思维去设置衡量指标体系仍是一个亟待澄清的问题。

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