应对不确定性：财务战略中的情景规划

 当前，企业所面对的环境正在快速变化，企业经营面临的不确定性因素越来越多。在此背景下，企业该如何应对不确定性，制定一套高效、灵活的财务战略，帮助企业在激烈的市场环境中获取竞争优势呢？

日前，CMAS大讲堂邀请到思科财务总监席晓珲就这一主题进行分享。在一个小时的直播演讲中，席晓珲从企业情景规划、财务战略制定与调整、企业数字化等多个维度，对不确定性环境下企业财务战略中的情景规划进行了精彩而又深刻的阐述。

何为情景规划？

席晓珲有着多年的外企任职经历，在加入思科之前，曾先后在亚美能源和壳牌等多家具有广泛国际化业务的企业任职。在多年的工作过程中，她深刻地感受到，对企业来说，不确定性是经营常态。从2008年的金融危机，2009年的欧债危机，2014年2月爆发于西非的埃博拉病毒，到2011年发生的福岛核电站泄漏事件，乃至今年初爆发至今仍在全世界蔓延的新型冠状病毒肺炎疫情，在过去许多年，黑天鹅事件接连不断。

从全球经济不确定性指数来看，在最近五年，政策的不确定性风险、地缘政治风险等也一直处于上升趋势。对企业来说，如何利用不确定性，在逆势中去获取竞争优势，是企业面临的一个重要课题。在此过程中，企业情景规划将起重要作用。

据席晓珲介绍，情景规划最初常运用于军队之中，此后被壳牌等企业广泛采用。该方法不仅适合于资本密集型企业，并且对于高科技企业、生产制制造业和服务业同样具有很大的应用空间。

从本质上看，情景规划和传统的经营预测或者敏感性分析存在很大不同。它是指企业从当前的环境和条件出发，对不确定性的未来规划一些典型情景，并在此过程中对面临的场景和风险等进行分析，提前制定好应对措施。席晓珲强调，企业情景规划，应该是一个持续、渐进的动态过程。

关键驱动因素有哪些？

在席晓珲看来，在传统思维下，当企业制定经营计划时，其各种条件的背景假设总是相对稳定的。而在此基础上，随着不确定性的增加，则往往容易沦落为无边际的猜想，这时企业可能就会处于盲目状态，“似乎不知道该怎么办了，觉得是周边一切都是未知数”。

席晓珲指出，如果企业经营计划和战略的制定，不想沦落到无边际的猜想，就必须着眼于关键的驱动因素，充分把握企业所具有的竞争优势，在此基础上利用多角度的信息相互比较，比如哪些因素已经发生变化，或者即将发生变化，在类似这些分析之上，进而建立全面的视角，避免盲点。

那么，对企业来说，哪些是比较关键的驱动要素呢？席晓珲认为，企业市场与销售、供应链与生产工艺、人员、现金流动性等，其实都是影响企业战略制定的关键因素。

以新冠肺炎疫情为例，在疫情期间，大多数企业生产经营都受到了很大影响，本来原本清晰的企业经营前景可能因为疫情突然变得模糊起来，企业战略能见度大幅降低。在这种情况下，企业在进行战略制定或者调整时，就需要首先对现实有清楚的认定，仔细分析新冠疫情对企业的影响体现在何处。

其一，在市场和销售方面，新冠疫情爆发后，很多企业销售业绩断崖式下降。在这种情况下，企业必须事先做好准备，建立一套比较成熟的反应机制，对销售受影响情况进行及时分析，如企业需要预测市场或者销售哪些发生了变化，或者即将发生何种变化，哪一类型的市场受影响比较大，等等。

其二，在供应链与生产工艺方面，在整个疫情期间，很多企业上下游的供应链协同出现问题。很多企业在思考现有的供应链布局，今后是否将供应链进行灵活性转移，或者思考企业是否有能力及时、高效地进行供应链协同，构建上下游的生态系统或者供应链联盟。

其三，在人员方面，疫情期间，无人机、无人零售店甚至无人守岗的生产线得到发展，在后疫情时代，这些产业可能会迎来一波高峰，对企业来说，随着产品迭代和产品重心的转移，企业势必要进行灵活的人员配备和转移，提高企业生产力，同时业务模式的转换或者重塑也对销售人员和技术人员的素质提出了新的要求。

其四，现金的流动性，对企业来说，这不仅是一个关键驱动因素，而且是一个攸关企业生死的问题。现金流动性好的企业，在疫情期间往往会展现出更大的弹性和投资灵活性，支撑企业渡过危机。

席晓珲表示，企业可以按照四种情景模式，即乐观情景、悲观情景、现实情景和最可能的情景，去分析不同场景下影响企业经营的因素，进行财务战略的规划。

以现金流为衡量尺度的战略规划

席晓珲认为，在企业进行战略规划时，现金流始终是一个很重要的考量因素。它也是企业整个战略规划中的终极尺度。如上文所述，在整个战略规划过程中，企业要首先了解现有状况，了解企业当前的竞争优势所在，然后根据未来的企业状况，对外部宏观环境和市场竞争进行分析，确定企业自身的战略意图，由此来决定哪些战略组合选项是企业所必需的，哪些不是所必需的，最后综合形成企业的战略计划，确定企业的战略目标。在此过程中，无论企业现有经营情况分析，还是对未来新机会业务的拓展，都必须有相应的财务指标去帮助企业进行衡量。而在各种财务指标中，最关键的可能便是现金指标。毕竟企业无论是要生存，还是要发展，不断寻求新的机会，都需要有相应的现金支持。

在席晓珲看来，根据在危机中的现金流情况，可以将企业分成两类，一类是现金不足的企业，他们更多是顺势者，需要根据实际形势有选择地去保留某些项目，或者放弃、暂缓某些项目，而现金流充沛、流动性好的企业，往往是造势者。“当企业拥有更多现金的时候，在参与竞争时往往会占据优势地位，如企业可以提前布局，做更多的投资，寻找更多的并购机会，更加主动地进行上下整合，构建自己的生态系统。在这种情况下，会更容易出现竞争格局的分化。”

随后，席晓珲以某世界500强石油公司为例，阐述了企业如何在战略和投资优先级选择中考虑现金流问题。在2019年年报中，该公司清晰展示了其未来的战略规划，它将总体战略放进三个筐子，其一是为其提供强劲现金支持的核心的上游业务，如深水、页岩和传统油气业务；其二是承担增长龙头的关键转型业务，如一体化油气、油品、化工等业务；其三是代表未来机会的新兴能源业务。

对能源公司来说，在制定其战略定位时，首先必须明白或者清楚的一个问题，即企业要实现可持续性发展，未来的能源前景是什么？为了回答这一问题，该公司做了一个非常有名的2050年情景规划，在此情景规划中提出了两个基本情景，一是有序世界，二是无序世界。在无序世界中，各方政府会为了能源相互竞争，缺乏统一协调，最大化谋取最有利的能源供应条款，在此背景下，可能产生全面的供应危机和暂时性的全球经济衰退，新能源的开发缓慢。而在有序世界中，则会出现一个新联盟，它会对供应和需求做出反应，各个国家、团体或组织相互配合，进行技术分享，进而实现世界可再生能源的可持续性发展。

在这两个不同的情景规划中，企业投资的战略重心和步伐都会有所不同。那么，在此情况下，该企业需要如何为未来不同的战略情景做准备？在该公司的战略框架中，第一个战略框架，也就是上游业务可以为企业提供强劲的现金，支撑企业为未来第二和第三个战略框架打好基础。可以说，企业的现金状况如何，其实决定了企业具有多大的弹性帮助企业在不同的条件下进行业务和商业模式切换。

战略调整的触发节点如何定义？

对企业来说，企业情景规划是一个动态、可持续的过程，需要应外部形势进行及时调整。那么，战略调整的触发节点是什么？哪些因素会影响企业的战略调整？
席晓珲认为，企业要想知晓企业战略调整的触发节点，首先需要定义一些监控的关键指标，通过这些关键的指标监控，能帮助企业更好地洞察宏观和微观经济、行业发展、技术发展的趋势，更好地了解企业自身的健康状态，看有多少灵活性去进行战略调整。
其次，除了定义关键指标外，企业还需要建立动态的可视化报告体系，借助一些数字化的手段，帮助企业快速查看、追踪关键性的经营指标信息。同时还要知晓在触发战略调整的各种不同情景下，企业可使用的调整手段，并要制定灵活的预测和计划周期，进行战略的调整。

在直播讲堂的最后，席晓珲也格外强调了数字化的重要性。她表示，在整个财务战略制定、实施或者调整的过程中，都离不开数字化的支撑。如企业借助数字化手段，将业务财务信息实时一体化，实现高级分析；通过多云化优化供应链和库存管理，降低成本；通过可视化的仪表盘、控制盘等工具，监控、跟踪企业关键经营指标信息，帮助企业进行灵活决策；通过安全产品的使用，帮助企业减少网络风险；借助远程办公协作产品，支持员工远程办公等。

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