告诉你一个制定预算目标的绝佳办法

目标制定面临的问题

第一个突出的问题：缺少数据支持。我们定预算的时候，各部门都肯定要对上一年的历史、未来一年的情况进行方方面面的分析。但是各部门的数据来源、分析的角度不一样。所以我们讨论年度目标的时候，大家往往带着自己的观点。财务希望说服业务，业务希望说服财务，大家都希望说服领导，而领导也有领导自己的想法。在这个过程当中，大家很难判断，主要还是因为缺少足够、有效的数据支撑。这是很多企业实际运作过程中面临的困境。

第二个突出的问题：定企业目标的时候，往往会受个人意见的左右。特别是企业的一把手，对于明年目标最终的确定有着非常非常重要的影响力，甚至有的企业的目标就是老板拍脑袋拍的。

在我看来，即使领导一言堂，也不是不能接受。基于对未来市场的敏感，很多时候领导的判断是对的。但更严重的一个问题是，很多企业领导为了让员工更有压力，会把目标定的比他心中预期的更高。这是一个很普遍的思维模式。而当领导将这一目标一级级再分下来的时候，每一级领导会给自己留一些安全边际，这样等到真正把目标落实到具体承担业务的部门的时候，100亿的目标搞成150亿都完全有可能。这种情况下，业务部门往往很有怨言，觉得压根是不可能完成的任务，因此很多基层员工就产生了尽人事、听天命的情绪。这种状态并没有很好地体现目标的引导作用和激励作用，而是产生了一定的负面影响。

第三个容易出现的问题：以财务为主，如何进行资源的匹配问题。本来是100亿的目标，到了后来150亿了，增长了50%。如果用财务的理论来讲，假设利润率保持不变，周转率保持不变，成本和费用是不是也要同步增长50%？你的产能是不是不够，你是不是要扩展，是不是要招人，是不是需要增加相应的费用？这是很显然的。结果是一个虚的收入对应了一个实的投入，很多企业真金白银花是花了，收入没达到。最后板子落到财务身上了，说你的资源没协调好，没测算好。很多企业都面临这个问题。

这些问题在实践中应该如何解决？如何应对？管理上就有了这样的设想：我们能不能把制定企业经营目标这个事做成一个模型，有输入，有输出，假设输入的数据是科学准确的，整个推理是合理的，是不是就能得出大家都能接受的相对科学合理的目标呢？如果有了这个模型，整个经营决策是透明的，大家只要认可了这样的规矩，认可了这样的方式，就不需要讨价还价。很多企业就有这样的应用——构建一系列的模型，自动推算企业未来的经营目标。

如何构建目标测算模型

首先要考虑这个目标是为谁服务的，受什么样的影响。比如说对于国企来说，国资委是老板，是股东，企业的目标当然要满足股东的需求，所以国企要考虑国资委的要求。资本市场本质上也需要考虑股东的要求。另外，比如你的竞争对手、你自己的历史数据、企业整体的长远规划，这些都可以作为定目标的约束条件，或者是参考的要素。

构建目标测算模型大体有这么几个步骤：1、对象的选择；2、指标选择；3、目标值确定；4、权重设定；5、模型测试。

我们举一个央企的例子，看看它基于这种思路是如何来构建目标测算模型的。

首先，作为央企，需要考虑国资委的要求。国资委的要求又包括两类：年度经营业绩、任期经营业绩。最后算出来，整个目标要达到760亿的利润。这两年经济附加值（EVA）在考核里占很重要的权重，这个指标要达到404亿。通过一系列的算法和标准有了这两个数，这个代表年度经营上的要求。

第二要考虑任期考核指标，国有资本的保值增值率1.56，总资产周转率45%。这又是一组数据。

第三组数据，集团的战略。因为年度预算是企业战略的进一步落实，很大程度上代表了企业内部的诉求。集团战略，从2009年五年经济总量翻一番，相当于未来五年内的营业收入复合增长率达到15%。

还有就是考虑资本市场上的要求。这个企业的业务分了煤电路港不同的板块，每一个板块里有不同的对标单位，比如说电力的对标单位有大唐电力、国电、华能等等。根据这一系列的数据，结合战略也会形成一组数据。

最终会有一系列的结果，比如说不考虑资本市场增长情况下是怎样的数据；只考虑电力增长是什么样的数据；考虑电力增长和煤炭下跌又是什么样的数据。这个类似于情景模拟，会有多套数据作为决策的依据，同时最后又有不同的权重，最后会得出一个经营目标。

这样的目标体系构建以后，大家不用每次都来讨论目标怎么定。把这样的东西制度化、规范化，前提是大家都认可了这种方式。然后每年就以这个方式来做，谁也说不出问题，因为你要反对的话，需要把整个模型都推翻掉。

H集团的目标测算做法

还有一种应用的模式，就是H集团的做法。H集团虽然没有构建这样一整套完整的体系，但是它依然有一个从管理本质上接近的东西，就是会定一系列的约束条件。这些约束条件在公司层面、战略层面，都是得到了落实和认可的。

我举几个例子。对于市场定位排在第一的业务，H集团规定其增长率不低于行业平均增长率的1.1%或者是1.2%，能跑赢大市就行了；而对于市场定位排在第二、第三的，更多的是追逐者或者竞争者的角色，就会以行业平均的1.3%或者是1.4%为目标。很多新型的行业会定得更高，这是一个共识。所以每年定目标的时候都有一系列的统计，包括你的行业位置是什么样的，竞争对手是什么样的，行业平均数据是什么样的，确定的数据要符合这种约束。

还有很多的约束，比如说利润。利润的增长率要高于收入的增长率。H集团在2004年的时候，整个毛利率仅仅能够维持在2%左右。经过多年持续的改进，目前H集团整个利润率从2009年到现在，基本上能够保证在6%，这很了不起。这跟他持续的战略导向是有关系的。因为目前在家电行业平均的毛利率就是像刀片一样薄的2%。

比如说研发，要高于其他费用的增长率；比如说现金，从风险的角度考虑，现金及现金等价物的存量，不能低于100亿，这是条红线。

一系列基于宏观长远考虑的约束条件限定了企业定目标时候各种各样的要求和诉求，即使是一把手提出一个东西，也得能够适用于这一套规则。有了这套体系，在定目标的时候可以解决很多的问题。

刚才讲的更多的是一个大型集团在宏观层面怎样定目标。在微观层面，比如某一个小的公司，某一个小的部门，也需要定目标。这些更细的目标如何来确定？

在这方面H集团做得是比较领先的，它有一整套的逻辑。它的起点是家庭的户数，计算城市和农村的占比量、百户保有量。同时，在这个基础上，结合上一年，会有多少新增的需求。再往下，市场份额是多少，不同的地域市场份额不一样，未来在某一个区域是不是有更强的拓展，是不是需要有更多的投入，每个区域的策略肯定会不一样。基于这些才能定出某一个区域的某一个产品，在不同的渠道商的整个销售情况。

不管是我前面讲的利用目标测算模型确定目标，还是H集团的构建一系列约束条件来确定目标，都是相对科学准确的方法。无论如何，总比拍脑袋定目标要强。

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