企业数字化的商业价值和路径选择（上）

企业数字化毫无疑问是一个必然趋势，对某些企业来说，未来已来；而对某些企业来说，还不知所措。所以，要针对某家企业的具体情况来看，“为什么要数字化？”、“怎样做到数字化？”是两个必须要回答的重要问题！即数字化的商业价值体现在哪里？企业应该遵循哪些原则？采取哪些路径和方法实现数字化，并最终实现其商业价值？

一、传统企业对数字化转型的深刻思考

企业家对数字化的感知认识的深刻程度有时候远远超出了IT从业者本身！2018年9月，有两家重量级企业的掌门人对数字化、信息化的表态和行动计划，让人印象深刻，也充分体现了，数字化的商业价值在他们心目中的分量。

2018年9月1日，已经是山东重工集团、山东交工集团党委书记兼董事长的谭旭光又被任命为中国重汽集团的党委书记兼董事长。谭旭光给中国重汽提出的发展战略和步骤是：树立一个明确的、鼓舞人心的目标愿景，3-5年内将中国重汽打造成为中国第一商用车集团，并在2025年前进入全球前三；做强主业，打造黄金产业链，卖掉房地产业务；多劳多得，激励团队战斗力；明确具体任务和目标，培养雷厉风行的执行力。

谭旭光在给中国重汽开出的“药方”中明确指出：

整合理顺机构，重复部门合并；

全面建立起行之有效的预算管理和考核体系；

大幅度降低三项（接待费、差旅费、三包费）费用；

建立起用制度流程代替领导签字的制衡机制；

在采购管理上，全面取消单一供方；强化现金流管理，规范付款机制；

降低采购成本；规范统计报表机制；

坚决维护好中国重汽品牌形象；

打通信息流，立即建立起OA系统。

每一条都是企业战略和经营管理的具体办法，除了直接点出打通信息流，建立起OA系统（我认为这个OA系统是谭总心里那种企业内部大管理系统的概念）外，其它几条需要通过IT手段，或者需要数字化、信息化技术的支持才可能更好地完成。

与之相映成趣的是，2018年9月26日，中国中海油董事长杨华更是给全体员工写了一封“充满焦虑”的信，焦虑的来源就是数字化！

“数字世界更像是把现实世界很多本质元素抽离出来以后构建而成的，它甚至比现实世界更‘真实’。这让我感受到一种实实在在的压力。”让杨华感觉到数字世界比现实世界更真实的原因，就是数字技术把现实世界中的很多本质元素抽离出来，重新构建呈现出的结果，让人们认识世界的角度、颗粒度完全不同，感受到原来不曾看到、想到的本来面目，这一点非常震撼！

首先，降本增效永远是企业的核心主题，“各竞争主体对数字化技术的应用速度与水平将会决定未来的能源版图”，数字技术对成本的降低和效率的提升将对未来竞争格局产生深远的影响；

其次，数字技术、人工智能一定会帮助油气企业在打开油气宝藏“黑箱”方面有所作为，提高探测、开采的成功率、油气采收率，这将是一个巨大的进步。不仅在于大幅度提升企业投资回报率，还在于更大规模地节约地球资源，环保意义同样重大！

第三，生产过程的数字化，将大大提高生产流程的衔接和效率，降低人工干预，使生产方式更加安全、成本更加节约；

第四，用数字技术解决行业“疑难杂症”，渤海稠油、东海致密气、深海开发都必将在数字技术的进步中得到解决；

第五，大数据的收集、分析和应用，必将在企业运营、管理中成为另一个“油藏”！

二、互联网企业对企业数字化应用的勃勃雄心

如果说第一部分是从传统企业家对数字化技术的忧虑和憧憬的角度来阐述他们感受到的商业价值，事实上，包括IBM、微软、Google和中国BAT在内的大量从事数字化一线的IT企业都在过去几十年里一直都没有停歇过在企业数字化方面的努力和尝试。

2018年9月30日，成立20年的腾讯公司进行了新一轮架构调整：在ToB业务领域，腾讯整合了包括云、AI、安全、LBS在内的细分业务，成立了云与智慧产业事业群（CSIG）。11月1日举行的2018腾讯全球合作伙伴大会备受业内关注的点也是在腾讯进军企业级市场上。

事实上，以消费互联网见长的腾讯公司在企业服务市场多有布局：腾讯云、企业微信、企业级公众号、小程序等，这一点与阿里早就开始布局的阿里云、钉钉、新零售等动作有异曲同工之效，总之，有着数万亿元市场潜力的企业级市场，是任何一个有雄心的IT公司所不能忽视的。

阿里巴巴的起家就是B2B市场，“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴当年响亮的口号，阿里一开始就是从2B业务开始的！2007年，阿里还专门成立阿里软件公司，试图用SaaS模式开辟企业级软件超市。到2010年3月，阿里软件停止服务，阿里企业级应用市场铩羽而归。马云果断调整战略，把相关业务并入到阿里云上，成为今天全球排名第三的云服务平台的服务内容，从应用服务转向提供基础设施服务看起来更加靠谱。至于更加细致的企业应用服务则交给合作伙伴完成，直到2015年推出钉钉软件，尝试从办公系统开始进入企业级市场，打造一个新的应用入口。直到现在，相对于其在消费端的巨大成功和亮眼业绩，B2B业务在阿里体系中也是风雨波折，还没有找到与其预期相配的业绩贡献，但从阿里云、支付宝、新零售的迂回布局来看，阿里持续发力企业应用市场是一个必然趋势。

即便如马云这样聪明和阿里这样大战略的加持下，为什么企业级市场依然困难重重，无法在短时间内实现突飞猛进、一雪前耻呢？原因可能很复杂。企业级市场并非2C市场一样，消费者的决策链很短，基本上个人就可以完成对商品服务的采购决定。消费品的价格基本上在个人可以决策的范围内，通过微信、支付宝可以完成线上支付，加上移动互联网的便捷，让整个销售环节闭环可以在很短的时间内完成。而2B业务本身的复杂性如何在互联网时代下重新解构，实现预设目标一直是一个挑战。企业用户是否愿意放弃原先的投资，而转向解构后的“小程序”应用，打乱原本井然有序的应用流程？企业运行本身是需要多个部门协同配合，这里有人力、专业、时点等因素的匹配才能打通流程、协同运行，牵扯的因素太多，乃至于其优化过程的难度俨然是一个指数级增量的数学难题，也亟待企业家在战略、流程优化上与IT咨询专家、实施顾问一起共同完成的大课题。

观察美国科技巨头名单发现，在消费互联网企业中，中国有BAT可以与美国抗衡的企业，而在2B市场，几乎看不到中国的独角兽企业，也就是说中国针对企业级市场、提供2B服务的企业无论在销售业绩、增长速度和市场估值方面都难忘美国企业级巨头之项背，甚至可以用“活得挺惨”来形容！原因何在呢？

除了2B业务本身的复杂性对IT公司的要求更高之外，市场的因素也很关键。

第一， IT行业的竞争非常激烈，每个地区的市场偏好不同，使得不同地区的IT公司总能找到客户，能够部分支持公司在该区域市场的发展，甚至走向全国。但客户的集中度仍然不够支撑起一个独角兽企业的销售业绩。对客户来说，好像是有更多的选择是一件好事，其实，从长远来看，供应商的规模不到一定的安全规模，企业未来能获得的支持也相当不稳定；

第二， 基于同样的原因，每家客户愿意给供应商支付的成本预算不高，哪怕是做好了相应的预算，也可能在激烈的竞争中，供应商“自残”后的价格有可能低于企业客户的预算。这是更加危险的一种情形，IT公司和企业都不会有双赢的未来；

第三， 总体来看，企业对信息系统的预算都不会很高，而IT行业更像是劳动密集型行业，每一家客户不投入相应的人力物力无法做到让客户接受的交付水平。随着人力成本的增加，利润空间不断压缩，更不利于本土IT公司的快速成长；

第四， 企业发展阶段的不同可能也在影响企业对数字化技术的投入产出的理解，这一点上中美企业都存在这样的问题，但从量上来说，美国企业愿意为给自己提供解决方案的公司给予较高回报的原因是，数字化技术可以给企业带来更高的收益；而在中国，通过人工和市场覆盖面的扩展可能在短时间内可以让企业有较高的回报，通过数字化技术来改善企业经营管理的意愿就会降低。一个可预见的未来是，中国人工成本上升的速度会很快与外企拉平，甚至还局部超越了外企的水平，中国企业对管理效益的重视程度也会越来越高，尤其是移动化、互联网在消费行业的应用让企业高管有切身体会，因此，总体上，企业对数字化的需求会越来越高，考验的还是数字化应用的IT厂商们有没有杀手级的应用获得客户的青睐！

第五， 传统的软件交付模式可能也阻碍了IT企业在短时间内获得更多客户，同时降低每一个客户的服务成本，并且还能提高更高水平度的服务模式。因此，从这个角度说，来自于消费互联网大咖们的加入，很可能会起到“鲶鱼效应”，搅动整体中国软件行业新的发展模式，数字化领域兼并重组的浪潮即将来临！

三、企业成长的驱动力

众所周知，企业在不同的发展阶段，驱动企业成长进步的要素也是在动态变化的，大致可以分为需求驱动、人才驱动、管理驱动、创新驱动四种力量，在企业发展的不同阶段或多或少都会涉及到，并非有一个固定顺序，只是不同阶段的侧重点不一样而已。

需求驱动

需求驱动一般存在于企业发展阶段。企业的技术、产品、服务和商业模式非常符合市场需求，能够在短时间内打开局面。在一个区域市场需求获得满足后，还可以扩展到其它区域市场，获得更高的商业回报。或者通过互联网、电商等数字化手段，可以覆盖到全国，乃至全球市场。就像当年的互联网行业创业者一样，把在美国的成功经验复制、移植到中国市场就能相对容易地获得成功。同样，在今天也有把在中国成功的商业模式复制移植到东南亚、非洲等其它国家，获得相应的回报。在这个阶段，考验的是企业家对行业选择的独到眼光、判断和勇气，但更重要的是有人口、区域市场发展阶段差异的红利在里面。

人才驱动

人才驱动则是在企业发展过程中不断优化提升的重要力量，在不同的发展阶段也要匹配不一样的人才储备。人口、区域市场发展阶段差异的红利总有消耗完的那一天。比如在智能手机刚刚推出来的时候，大家都有换智能手机的需求，但到一定程度，市场需求的增幅就会降低，企业的发展也遇到瓶颈期。而这时候，不同的人才配备也许能优于竞争对手，因为企业的运营最终还是落在人上。用对了人，对企业发展的路径思维不一样，企业战略随之调整，可能会打破增长的天花板，或者找到另一个新的利润增长点，给企业带来成功转型升级的新机遇。一个典型的例子就是当年的IBM聘用传统行业出身的郭士纳，推出“电子商务”新战略，扭转了当年的发展颓势，并为后来的“智慧地球”战略奠定了基础。

管理驱动

管理驱动依赖的是从企业战略、架构、制度、人才、流程等多种要素的一个管理体系，是企业贯彻某种先进理念、优化经营流程、快速提升业绩的方法和手段。一百多年来，管理流派和典籍很多，就具体的管理方法而言大致是仁者见仁智者见智，只要是符合企业自身发展需要的管理方法就是适合这家企业的管理方法，并非其他企业可以生搬硬套的。比如华为当年“削足适履”引入IBM管理咨询，先僵化再优化的思路，就是虚心学习别人的长处，再来发挥自己的灵活机动性，最终形成不同于其它企业的管理风格、企业文化。

同样的，海尔公司通过自身的成长经历和对数字化技术的深刻剖析，提出了“人单合一”的管理理念，并在此理念下，重新梳理了管理架构，打破传统的责权力分配机制，试图找到更加适合数字化时代下的管理模式。

管理驱动的目标就是降本增效，提升企业竞争力！驱动企业发展的重要因素在这个阶段就是管理理念、管理模式。对大多数中国企业来说，行业内的最佳业务实践依然能起到很好的示范引领作用，他们在管理理念、数字化经营管理方面的路还很长。

创新驱动

创新驱动在企业经营的系统性能力要素中占有很高的位置，在资源、人才、产品、技术等多种要素都和竞争对手不相上下的时候，创新驱动就会成为再次领先对手的长期动力。当然，创新力量也在技术、产品、管理、商业模式等各个领域展开，更重要的是在企业上下形成了创新创造的氛围和文化，并在激励机制和推广应用上加以确立。

创新既是一个需要灵光闪现，也是需要经验升华的一项工作。更重要的是，创新并非是一个心血来潮、一蹴而就的工作，创新工作本身也需要进行管理，因为创新本身也是有规律可循，也是可以进行数字化管理的，这一点非常重要。

上述四种驱动企业发展的力量，每一种都可以找到更多相关文献、著作进行充分论证，每个人都可以补充更多的内容。数字化技术在这四个方面都可以找到发挥其作用的方法和路径，并从根本上推动企业的进步和发展。

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