CMAS特邀专家冈野浩：新冠疫情之下的制造业成本管理革新

2020年爆发的新型冠状病毒肺炎疫情，对企业经营带来巨大影响。面对疫情给企业所带来的巨大挑战，如何加强企业精益管理，进行成本管理革新，成为很多企业在疫情期间所面临的一项重要课题。

基于此，CMAS大讲堂第13讲将主题聚焦于“新冠疫情之下的制造业成本管理革新”，并邀请日本大阪市立大学教授、《管理会计研究》杂志特邀专家冈野浩围绕这一主题进行深入剖析，并由远发国际咨询集团董事长金大一全程进行解读和助讲。在一个多小时的直播过程中，冈野浩以丰田汽车为例，就成本企划本质、丰田汽车的成本设计和改善、日本管理会计应用等话题，进行了精彩分享和论述。

成本企划的内涵

冈野浩称，近年来以东日本大地震等为代表的自然灾害频发，特别是于今年年初爆发的新冠肺炎等疫情，至今仍在世界各地蔓延，对全球经济产生巨大影响。消费者的消费欲望减退，未来的消费行为也可能会发生巨大的变化。同时地缘政治因素影响加剧，这对全球制造分工和供应链协同带来极大考验。在此背景下，如何把企业的损失降到最低，维持企业的核心事业，早日恢复常态成为了日本企业必不可缺的课题。很多日本企业开始检讨过度依存海外供应商的做法，尝试转向国内采购来解决供应链集中化问题。“但这无疑会导致采购成本增加。在这样的情况下，更需要成本管理有一个更大变革来顺应市场。企业需要加强产品生命周期的全体管理，实现成本企划和成本改善的统合。”

成本企划在中国并不是一个陌生概念，它是指在产品开发的初期阶段将成本和利润“造入”（设计）到产品中的活动。据冈野浩介绍，成本企划理念最早萌芽于20世纪60年代的日本，是由日本丰田汽车首创的一种成本管理方法。

1990年以来，欧美企业学会开始吸收和学习日本管理会计中的成本企划和成本改善,并在众多领域和众多企业中应用，包括波音、戴姆勒、博世等。此后，日本和欧美企业成本企划的方式和方法逐渐传到中国，开始在中国企业中逐渐渗透。

冈野浩回忆道，在很多年以前，当时他们走访了很多日本300强企业，“在走访过程当中，我们发现，当时大家都知道在生产制造过程当中现场去管控成本，但是提到如何设计成本，大家对这种概念就变得非常模糊。”

日本的目标成本与改进成本系统分为两部分：

成本企划和成本改善。成本企划是在研发设计阶段，成本改善是在生产阶段。

“在成本企划的过程中，将上游的设计（品质设计、销售价格设定等）和下游生产执行过程中的成本改善有机结合非常重要，这样也有助于双方共同去认识设计成本这一概念。从本质上来说，我们设计的不是成本，而是设计的我们想追求的利润。”冈野浩强调。

在冈野浩看来，成本企划不同于把成本的“发生”作为对象的传统的成本核算，而是着眼于成本的“决定”，是一种在开始生产阶段以前实施决定层面的成本管理。

一方面，通过将设计阶段的条件在新旧产品上进行对照，并消除与生产或供应有关的要素，在设计阶段计算得以“确定”；

另一方面，生产活动正式开始以后，通过生产阶段的计算和设计阶段的计算的磨合来避免二者之间产生大幅度的背离。

它的建立并非着眼于成本的“发生”过程，而是着眼于成本的“决定”过程，并试图控制成本的“决定”过程这一认识基础之上的。换言之，它的基本思想是在零部件的设计图被确定之前的图纸描画阶段就开始预测目标成本，在收益性的框架中试图保持全部产品同零部件成本之间的平衡。

丰田汽车公司成本企划部总经理小林英幸曾表示，成本企划需要追溯成本发生的源头，需要一边采用VE等手法分析，一边在设计、开发甚至商品企划阶段进行成本制作活动。

日本会计研究会成本企划特别委员会则指出，在产品的企划和开发过程中，首先设定出客户满意的品质、价格、性能、交货期等目标，并通过从上游到下游的所有流程，追求目标的同时达成的综合性利益管理活动。

丰田汽车的成本企划

从本质上来看，成本企划是一种前馈控制。具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值（目标利润、目标成本）不断地与结合实际情况后的计划值（估算利润、估算成本）进行比较、分析，以便最终两个计划值之差额趋近于零。

“在最初，丰田成本企划蕴含‘差距成本计划’这一概念。但此后，随着丰田汽车到海外的发展，受到竞争条件和全球一体化的影响，丰田把差额改为绝对值，开始重视 CCC221 和 VI 等处于上游阶段的产品开发项目乃至技术开发阶段的战略性产品为对象的成本企划活动。”

冈野浩强调，从丰田汽车目标成本的组织架构来看，在成本企划规划阶段，不只是开发中心（包括主工程师、设计师、成本工程师等）参与，其他生产（生产技术者和生产技术管理者）、制造（生产管理员、制造部）、采购、销售等部门都会参与成本设计和研发过程。在随后的设定目标成本、市场推广、发展决策、目标调查、评估、价值分析等阶段同样如此。实际上，设计、开发、采购、生产、营销等部门在早期就共同参与的思想也是成本企划的典型特征之一。

从具体流程来看，在丰田汽车内部，车辆的规格、要求特性由主任工程师及其成员为中心决定。销售部门会把客户的意见、市场的预测反馈给主任工程师。主任工程师确定了大致的图纸后进行零部件成本的估算，然后确定最终售价。生产技术和财务部门对自产品零部件进行成本估算。主任工程师和设计、主任工程师和采购、设计和采购、主任工程师和生产技术、主任工程师和经理，这些全都隐藏在EQ推进部的职能之中。

冈野浩表示，成本是不断变化的，换句话说成本是有生命的。不断进行成本改善是必不可少的一环，但并不是简单地降低价格。制造作为一项生计，成本降低也必须是以满足客户价值为前提的。只有生产出让客户满意的产品，才是企业以及这个社会所期待的。只有每个组织和个人都深刻理解这一点之后，才能构筑合理的成本结构。良好的组织管理是极为重要的，成本企划只不过是这个过程中的手段而已。

为了让这个过程更加合理，更加有效，管理者必须留意以下三点：

1、大处着眼，小处着手。汽车的成本是由各种各样的零部件一点一滴累加起来的。随着职能的细分，开发项目中对汽车制造的认识会存在发生疏漏的风险。为了不失去汽车的整体性，防止发生偏移，公司的全面管理以及个人意识的提高都是持续发展所必不可少的。

2、团队协作非常重要。众所周知，汽车制造是有多个产业、企业、人员一起协作来完成的事情。日本汽车制造有一个特征，每一个工作都可能是暗默知识，也有可能是标准化、共有化的知识，并且通过不断改善得以推进。“汽车制造”为降低成本，领导和成员之间一定要共享目标，利用各自不同的经验，最大限度的发挥出团队的力量。

3、降低成本的关键是“现地现物”，然后是“人才培养”。把握成本、明确目标、选定课题、边执行边向前推进。正是有每一个人的努力及不断成长，才能使质量提升，与成本降低也密切相关。在成本降低活动中，更能体现出“现地现物”的积累，这样才是智慧的源泉。

在直播的最后，冈野浩也强调，任何一个国家的管理体系，其实都有好和不好的地方。以丰田汽车为代表的日本企业，也是在学习和吸收欧美很多先进管理经验的基础上，才逐步形成了自身的管理模式和管理文化。“所以对于对中国这样的新兴市场来说，企业在应用国外管理会计工具方法时，应特别注意与中国国情、中国企业文化、企业管理实际相适应。而不能一味地去模仿。要在不断地尝试和摸索的过程中，形成适合自己的最优解。”

--此文根据CMAS大讲堂第14讲内容整理而成